台灣東洋藥品成立至今已走過50個年頭，從過去銷售通路轉變成為今日新藥開發為主的國際企業。以台灣走向全世界市場的策略發展，東洋如今已明確定位於全球製藥市場，在競爭的生技產業中尋得最佳地位。本週生醫總研BioEpoch專訪台灣東洋藥品林榮錦董事長，請林董事長與我們分享東洋經營之道以及他對製藥產業的獨到看法。以下專訪內容:
生醫總研董事長 許英昌博士 (以下簡稱 許): 東洋的轉型策略相當成功，當時的壓力與想法如何?
台灣東洋藥品 林榮錦 董事長(以下簡稱 林): 20多年前我去參觀一家頗具規模的學名藥廠後，我就知道學名藥這塊我沒有機會了。人家一個倉庫是我們全部加起來的幾倍大，場內又有整套先進的無人搬運機器，比cost down 或critical mass我們都沒機會。所以當時我就決定要走「創新」路線，我們不走pure generic。我們要以高知識含量為主，像國際大廠TEVA是從API整合到製劑，但技術門檻較低，東洋走的是需要高度知識的地方：第一、specialty特殊劑型；第二、high value-added產品，產品價值高就會去稀釋API的優勢，因為API只是其中一個component而已。
許：如何讓東洋競爭力維持呢?
林：在專注的領域內進行差異化。差異化裡面要有足夠的障礙，例如技術平台的障礙是別人跨不進來的，專利排他性的障礙，或是利用一系列的技術門檻，包括臨床、單獨生產線等等，但最後仍要符合「藥品經濟學」才行。譬如說，API的合成是非常困難，或合成是來自於一系列的技術，那誰能整合這麼多的技術，誰就能拿到API。通常障礙越高所需突破就越多，但相對市場也越大。我常跟同仁說，一定要尋找有障礙的產品，但先決條件一定要符合「藥品經濟學」。
許：據說東洋新進同仁一進公司就會清楚地被告知企業的策略，包括那些？
林：每一位新進員工都會被告知在category management裡，在一個疾病內，要能go big或go niche，否則就get out這三大原則。過去東洋為什麼會執行spin-off？ 就是為了達到big或niche。部門不夠大，spin off出去讓他更能focus。在東洋裡面會有資源排擠效應，會讓他不夠專注。另外，我們也執行了management buyout，主要是因為有些gap太大了，根本無法在有限的時間裡go big或go niche，那就分出去或從其他人那邊併回來，在有限時間內達到big的位置。這些都是回歸到維持競爭力的本質。我們遵守策略定位: go big, go niche or get out。不好的就關掉，做最好的資源整合，以快打慢，慢的人需要花三倍的力量才能走到你的位置，然後把競爭距離越拉越遠，尤其是到越有規矩的地方。
許：以新藥開發為導向的企業重要的元素是什麼?
林：在新藥開發這領域所需的知識深度太重要了。這並不是講究critical mass，而是講究知識的深度，所以不需要太多的人。百萬大軍需要critical mass，他們的burning rate太高，一旦pipeline產品保護期一到就完了。我們唯有靠知識掌握，才能以30-40人去擊垮百萬大軍。我們就是要掌握知識那一塊，做新藥的開發，接下來部分的就委外代工與行銷。不過，知識靠人才，但在台灣人才取得的速度不夠快，而且台灣整個策略法規速度似乎也跟不太上。
許：東洋在資源整合上有無遭遇到困難?
林：東洋在2000-2005年算是非常的成功，當初還被天下喻為「成長最快」的公司。2005年我決定放棄原來的business model，放棄以「台灣」為主，改以「世界」為市場的策略。所以我把所有研究發展的品項砍了70%之多，剩下來的20多裡面再選以「世界」為市場的品項繼續研發。組織改造很困難，像開業醫的人要走入醫院，並分每個同仁願意，而且「產銷研發財」整個配套都要改。人的心態是個問題，在好的時候總以為這將永遠存在，很難再往下一個挑戰去進行，在最美麗的時候，企業要轉型是最困難的。
許：東洋在BioSimilar布局上進展如何?
林：我們已經在做了。BioSimilar不是pure generic，它畢竟是semi-original。整個Bio Durg生產的key component東洋都已經step in，東洋是從cell line，culturing就有辦法做，從頭整合到尾的公司，只要東洋一項產品上市，我們會是在price與post marketing上非常有競爭力的公司。
許：我們知道您對政府生技政策上給予許多建議，您怎麼看未來的發展呢?
林：政府方向是對的了。台灣資本市場已經開始形成，形成後對很多business model的選擇就比較多元了。原來因為資本市場沒有形成，對於新藥開發那種所謂燒錢然後再慢慢壯大的機會比較不容易；但資本市場形成以後：第一、選擇就變多元了；第二、台灣基礎科學做得不錯，政府這幾年來有心想把基礎科學跟轉譯醫學來結合。台灣過去幾年從錯誤中學習經驗也多了，最可惜的地方是，如果能將這些錯誤的經驗轉成知識來分享，變成一個「學習社群」或是「學習型國家」，那能省去不少成本與未來再犯錯誤之險。
這次SIC與seed fund的方向是對的。我認為一個新藥開發的成敗在於如何去平衡「科學」、「法規」和「市場」這三塊。最近研議將博士後研發人員往產業界送的做法是對的。讓這群博士後進入產業，了解產業要什麼，學界有什麼，雙方就可以結合。研發能量不等同於paper發表數量，development不能完成商品化階段那都不能算。東洋formulation技轉到工廠也要有RD的人去協助，我們就把development的人送去工廠，了解工廠運作與思考邏輯後再回來，如此才能在處方的設計了解該如何執行。所以把博士後送進產業界後，將來與學界對話才有內容。
(內容由生醫總研BioEpoch提供。未經授權，不得轉載。)
【2011/11/01 BioEpoch 生醫總研】@ www.bioepoch.com |
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